◎全人类的难题为何愈处理愈多？
◎从在企业顶端的经营者为何愈来愈难下判断？
◎在传统思维方式、组织型态被逐一推翻之际，如何才能重塑二十一世纪的新组织？
　　 我们从小学习区分，把世界予以“片断化”，让复杂的事务方便处理，然而也因为这样，我们不再拥有整体观照的能力，即使我们努力想要放眼看全局，看的也只像是破镜中残缺不全的景象。
　　世界并非许多个别而不相干力量的组合，我们必须打破这种错觉，才能够建立出一种学习型组织，让成员持绩扩充他们创造未来的能力，孕育又新又广阔的思考模式，并且不断学习“共同学习”的方法。
整体观照的能力
　　在全球事务愈加环环相扣，商业活动益形复杂而瞬息万变的九○年代，工作必须更富学习性，仅由一人来为组织学习的时代已经过去，再也不能只靠层峰去“想办法”，而其他人照章办事。未来真正卓越的组织，是能够发掘人们学习能力与意愿的组织。
学习型组织是可行的，因为学习是人类的本性。在运动、表演或商场上，许多人都有属于团队一员的经验，大家相辅相成，缔造优秀成绩，这种团队就是学习型组织，它经由学习创出佳绩。
　　全球商业社会都在学习“共同学习”，逐渐成为学习型社会。以往由独家企业――IBM、柯达或宝龄――称霸的产业，今天多出许多优秀对手。欧美企业师法日本，日本又师法韩国和欧洲。意大利、澳洲和新加坡的企业同样日新又新，迅速让全球侧目。
　　一波追求“学习型组织”的运动正在酝酿中。物质富裕后，大多数人的工作观逐渐改变，对工作的看法由工具转变成实质益处的追求。我发现开始愈来愈多的组织领导人感受到这股企业应有社会责任的发展趋势。“这波管理趋势将会持续，直到我们建立起能合乎人类对食、住、财产之外，更高一层渴望的组织，”汉诺瓦保险最高主管欧白恩断言。
结合五项基本修练
　　更重要的是，人类到现在才脱离盲目摸索，开始了解建立学习型组织必须具备的各种技术、知识与发展途径。学习型组织在根本上所以不同于传统威权的“操控型组织”，将是它力行某些基本修练的结果，这也是“学习型组织的修练”如此重要的原因。
　　就像五项基本技术的结合，在一九三五年成功地导致麦道公司DC-3飞机的诞生，将人类带进商业飞行的历史新页一样。今天，我相信有五项“基本修练”正逐渐结合，以创新学习型组织。要建立学习型组织，必须先具备以下五种基本修练。
系统思考
　　云层变厚，天色变暗，叶片上翻，我们便晓得快下雨了。暴雨本身自成一系统，其中种种事件虽然各自独立却能在不知不觉中牵一发而动全局。商业与其他人类活动同样自成系统，同样受看不到的互动因素影响，而这种影响常常在多年之后才能完全看得出来。但是我们经常见树不见林，治标不治本，所以总是不明白真正的问题为什么解决不了。“系统思考”就是一种概念性的理论架构，是过去五十年来不断在发展的一套学问与方法，它能让全局明朗化，帮助我们明了有效改变局势的方法。
自我超越
　　自我超越是不断廓清与加深我们的个人远景、集中我们的力量、发展耐性，并且客看待现实的一种修练，它是学习型组织的精神基础。组织的学习意愿与能力全看它的成员而定，然而很少组织会鼓励成员自我成长，结果流失大量未开发的资源。“一般人带着聪明与精力蹭入他们的行业，但是一过三十岁就逐渐失去当初的新鲜感、使命感与投入的精神，组织毫无所得，”汉诺瓦的欧白恩观察。
　　甚至也没有多少个人努力要自我超越，一般人被问及生命目标是什么时，通常是脱口说出最不想要的东西，希望“背痛不再复发”，或者“岳母快搬出去”。修练自我超越正好相反，一开始就要人弄清什么最重要，让我们的生命在追求最高渴望的过程中得到充实。我个人尤其看重个人学习与组织学习之间的关联性、个人与组织相互的许诺，以及由学习者组成的企业特有的精神。
改善定见
　　什么能做，什么不能做的是定见，在管理上常已根深蒂固，不管是开发新市场或者改进旧做法，许多意见所以无法被采纳施行，就是因为它们不见容于那些强大的、大家彼此心照不宣的心理定见。
　　荷兰皇家壳牌是最早认识加快组织学习种种好处的大型企业之一，因为他们很早就发觉，潜藏的心理定见影响力太惊人。壳牌在七○、八○年代历经全球石油业的巨变仍能一枝独秀，相当大程度是由于他们学到如何去浮现并挑战管理人的内心定见。
　　改善定见，首先要把镜子照向自己，学习把内在想法摊出来，接受严格审视，同时还要能以富学习性的谈话方式，让大家有效发表想法，再让想法与想法相互影响。
建立共同远景
　　几千年来不断启发各类组织的一个领导观念，就是要具备建立共同远景的能力。一旦少了组织上下共享的目标、价值和使命，这个组织也称不上会有多伟大。IBM有服务、宝丽来有拍立得、福特有大众运输、苹果有大众运算，这些组织都成功地运用共同的识别与命运感把人结合起来。
　　然而，许多组织领导人空有个人远景，却从不见个人远景转变为能够激发组织的共同远景。公司的共同远景经常是在领导人的个人魅力上打转，否则就是个别危机暂时地激发了每个人。一般组织真正欠缺的，是能够将个人远景转变成共同远景的修练。
团体学习
　　一群个别智商平均一二○以上的管理者怎么可能只有六十三的集体智商？团体学习的修练，就是要用来对付这种矛盾。
这种修练由培养“对话”能力开始，让团体成为中止虚构的假设，进入真正的“共同思考”。希腊文中的dia-logos代表籍着一群人来达到意义的自由流动，而群体也由此发掘出个人无法获得的洞见。其次，对话的修练也包括学习辨别在团队中会破坏学习的互动型态——例如自卫，但是如果能够用较有创意的方式去看待这些互动关系，反而可以把这些固定的互动模式转换为加速团体学习的力量。团体学习非常重要，因为团体，而非个人，是现代组织的基本学习单位，团体学习，组织才能学习。
培养对话能力
　　修练是获得某种技能力能力的发展途径，要实践修练就得成为终身的学习者。没有人能说我已经达成这项修练，同样，也没有人会真的说“我们是学习型组织”，学得愈多，愈能清楚地发觉自身的无知。因此，企业没有所谓永远的卓越，它永远在实践对于学习的修练，不是变得更好就是更坏。
　　这五项修练，每一项都关系我们如何思考、真正想要什么、如何彼此互动和学习，也因此，它们有别于一般的管理模式。重要的是，五项修练必须集合发展，才能独致可观成效。
这也是为什么系统思考要做为第五项修练的原因，它整合各项修练，形成一套相互连贯的理论与实务。没有系统性取向，就会失去检视修练如何相互关联的动机；有了它，我们才知道，整体将超过部分加起来的和。
　　如果远景没有系统思考的指导，就像是在描绘美丽的空中楼阁，丝毫无法让人明了追求远景所需要的各种运作力量。近年许多企业一窝蜂想要追求崇高远景，结果都由于这样的误差而不得要领。
　　系统思考能让人了解学习型组织最微妙的一面——个人看待自己与世界的新方式。学习型组织的核心观念，是要做到心态的转变，由看个体到看整体；从问题都是别人造成的，到自己的行为如何导致问题发生。学习型组织让人不断发掘创造现实、改变现实的方法，不要太早下断言，阿基米德说过：“给我一根够长的杠杆，我就能单手移动整个地球。”
重突激发生产力
　　出人意料的是，能够持续学习的团体，它的特色不但不在于没有重突发生，反而是意见重突不断。对优秀的团体来说，重突往往能激发生产力。
　　建立远景的过程，本质上就是要自不同的个人远景中，找出一个共享的集合，而即使找到了，大家对于要如何达成这个主，也常也有不同看法。让相左意见能自由流动，是启发创意思考、发现个人无法发现的新办法，不可或缺的要素。
　　但是缺乏学习能力的团体一旦面对重突，通常不是粉饰太平，就是互不相让；前者，成员相信为了维持团体一条心，必须设法压抑造成重突的意见；后者，该说的都会说，但是每人立场分明，南辕北辙，纹风不动。
　　哈佛的爱吉力斯等人的长期研究也发现，优秀与平庸团体的差别，就在于他们面对重突、处理自卫心态的方法不一。
自卫防碍集体学习
　　自卫习惯是我们在本身想法曝光时，用来保护自己免于难堪或威胁的某些习惯，因为大多数人都担心想法说出来会被人挑错。它就像一层对抗疼痛的保护膜，然而它也会让我们看不清疼痛的真正原因。
　　一位强悍、自许甚高的最高主管曾向我抱怨，他的组织缺乏“真正的领导人”，光有乖乖牌，没有投入的远景家。事实上，是他把自己的远景描绘得达过传神，让其他人倍受威胁，渐渐失去了表达看法甚至挑战他的动机。他看不见自己的强悍其实正是一种处卫，虽然很想诱导大家公开想法，但在不知不觉中，他的压倒性作风压着了别人，也让他自己的看法不致遭人挑战。
　　许多组织管理人深信，做为管理人就必须对各种情况无所不知、无所不能，为了表现这种自信，他们可能坚持己见，拒绝其他选择，也可能必须故作在行，掩饰私底下的缺乏把握。无论如何，管理人都可能变成自卫习惯的高手，变得没人能真正了解领导人决策背后的想法。
　　团队是组织的缩影，一旦自卫形成组织文化的一部分，团队很难不被感染，对于团队成员来说，自卫习惯就好象障碍物与陷阱；影响了他们的集体学习。
　　我们举一家高度授权大企业的ATP部门为例，年轻的部门董事长对他们的新印刷电路板产品深具信心，非常投入，也很得人心，他们一连几年都有30%到5%的订单成长率，一九八四年营业额甚至达到两千万美元，但是订单却在八五年一落千丈。原先有两家迷你电脑大厂都以ATP的电路板开发新产品，当迷你电脑自八五年开始走下坡的进候，两家大厂停止生产新产品，让ATP的预估订单减半，生意到八六年都不见好转，最后部门董事长不得不下台。
　　ATP出了什么问题？错在热心投入的ATP管理人陷进内部不一致的策略里而不自知。管理小组一方面对产品充满信心，同时也为了取悦集团管理层，所以一开始就订下大胆的成长目标。销售人员在强大业绩压力下，必须把主要业务集中在少数几家大型客户上，导致ATP高度依赖这些客户，一旦这些客户遇上麻烦，ATP的命运也从此注定。
转嫁负担
　　ATP管理小组为什么批准这么危险的策略？集团管理层为什么不适时干涉，要求部门管理小组分散客户来源？他们的问题，出在一连串“转嫁负担”架构上的自卫习惯。
小组内部原先对这项策略感到不安，但被要求达到目标的压力所淹没；集团上司的确有意示警，却又不便干涉部门自主；部门董事长内心渴望支援，但又不情愿被当成自信不足。于是，在互助、同志爱和一体精神的背后，大家面对重突时的处理方式，反而导致每个人最不愿意看到的结果。
　　自卫习惯愈强，愈有可能遮蔽最基本的问题，导致恶化。ATP的根本问题是如何建立广大而非窄小的顾客群，问题的根本解决之道是透过学习，去产生新的认知与行为，ATP的团体与个人以自卫回避真正问题对他们的威胁，实际正是一种系统思考上所谓的“转嫁负担”——问题在短期内得到改善，但同时也带来必须长期依赖的反作用。
　　由于社会标准一向要求我们坦诚，因此承认自己的自卫行为并不容易。比方，假如ATP的集团上司当初能看出：“我们在回避质疑吉姆的能力，省得必须面对随之而来的冲突，好维持我们一贯支持的立场”，能有这样的察觉，就不易养成自卫的习惯。
　　藉着自我揭露和检视导致自卫原因的方法，老练的管理人会学着面对自卫而不致引起更多自卫。举例来说，他们可能说：“我发觉这个新案子会对我产生威胁感，你大概也有吧，能不能帮我看看，为什么会有这种不安？”或者“我说的话没有错吧？怎么我觉得我的沟通方法在这点上显得很固执，你的意见也许能让大家看到比较客观的情况。”两个例子的说话者都承认了自身的不安，并且都邀请对方来共同检视不安的原因。
　　自卫习惯会拉垮团队成员，损耗能量而且削弱士气，但当团队发觉，他们能够跨越这些阻碍学习的困难障碍时，这种实质体验将有助成员力量再生。学习型团队的特色不在于没有自卫，而在于它面对自卫的方式。投入学习的团队在求真过程中，不仅要老实说出外面——业务现实上发生了什么事，也要老实说出里面——团队内部的反应与变化。
症状解的恶性循环
　　炼金术在中时期因为能点铅为金，成为化平凡为珍奇的象征。学习型团体所展现的就是一种奇特的炼金术，透过远景、反省与检视的技术、透过对话，把可能造成分立的冲突与自卫转化成学习动力。
　　我在一九七○年进入麻省理工学院攻读硕士时就深信，人类的多数难题都是由于无法领悟和管理世上日益复杂的各种系统，这个想法至今依然不变。我一进麻省理工就被佛瑞斯特的系统动力学所吸引，他相信，许多公共事务难题——从都市腐化到全球生态危机，原因都出在那些善意的，用来减轻问题的政策上面，政策解决的是症状而非根本原因，虽然会有短期的利益，问题却因此长期恶化，形成必须不断依赖“症状解”来调节的恶性循环。
　　攻读博士时，我对企管一直兴趣缺缺，认为官方才是所有重大问题解答的来源，然后开始接触前来麻省理工学习系统思考的企业领导人，他们来从事建立一种新组的实验工作——分权化、不官僚、同时兼顾成员的成长与组织本身的成功。他们的投入和创新能力都是官方高度缺乏的。我逐渐了解，企业为什么是开放社会创新动力的所在。
但是这些领导人为什么要对系统思考感兴趣？
　　我们常见到非常勇敢的组织实验到最后宣告失败，企业为了建立小组默契，会把公司同仁送去一起做激流泛舟，但是泛完舟，大家对于公司问题根本上依旧南辕北辙；公司遇上危机会产生向心力，然而危机一过，刺激也不再……。
不单要靠系统思考
　　我们因而相信，系统思考的工具能为他们改变现状。可是在与不同公司接触后，我看出单单靠系统思考还是不够，需要有一套新的管理训练来让它的影响充分发挥。
　　这套管理训练在参与我们研究计划的企业领导人协助下成形。十一年来，我参与主持　Innovation Associates的领导与卓越研习营，将第五项修练的概念介绍给四千多位企业管理人。我们后来发现，这些基本修练与教师、官员、学习和父母同样都有密切关联，因为他们也都置身组织之中，而这些组织为他们创造未来的庞大潜力仍然有待开发。要开发，便需要去学习，“第五项修练”就是为这些学习者写的一本书。