七、Ｈｅｒｏ公司的领导人（总裁）促进变革如何挑战这个观点？
　　 回答：“主要的变革只有从上层推动时才会发生。”
　　“除非总裁在董事会，否则也不能取得进展。”
　　“没有高层领导的参与，什么也不会发生。”
　　我们无数次听到这种话，而且很可能无数次地把它看成是非常自然的。
　　根据Ｈｅｒｏ领导人的这个故事，领导人是少数具有控制力和影响力的天之骄子。人们相信他们能够成为领导是因为他们具有独特的能力而将技巧、远景、魅力与能力聚于一身。人们希望他们能够克服一切障碍和困难。是他们创造了奇迹。他们能令失败的机构起死回生。Ｈｅｒｏ的领导人成为能解决所有问题的期望所在。
　　真实的情况是这样的，新的领导人削减成本（一般是人力成本）从而提高生产力和利润。但这种改善不会持久。很多领导人的宏伟战略从来就没有实施过。因此，结果是组织中的人不能取得深度变革，因为他们是出于顺从而不是出于执着。
　　只有当人们觉得有些事是他们真正想要关心的候时才会产生执着感。正因为如此，如果你创造的是一种基于顺从的变革（你能够获得这种变革），但是这并不能导致执着与自主型的变革。
　　人们往往被命令改变或者强迫改变时会改变。他们变得更加依赖上层的变革驱动力。
　　机械化的思维方式和Ｈｅｒｏ领导人的观念阻止了人们从事创造性、创新性和自主性工作。
　　只有通过组织学习获得个人的真正成长才能取得深度变革。
　　有足够的证据表明，管理高层在指导大机构的变革时，力量甚微。

八、如果一个英明领导人的理念将我们引入歧途，那么正确的方向又是在哪里呢？
　　回答：大多数有关领导艺术的资料、信息和培训计划并不见得卓有成效。我们用领导这个单词来表示“执行人员”，也就是处在最高职位上的那个人。这一定义实际与相应职位是一个意思。这表明与此人做什么并无任何关系。重要的是他所处的位置。如果你按照这种方法来定义的话，你实际上完全剥夺的一个组织内部其他任何人担任领导的机会。
根据组织学习协会的研究，使用学习型组织进行干预而放弃领导高层的推进，许多公司依然能够保持多年的快速发展。
　　通过大量的案例研究，我们所学到的最为重要的一课就是，如果你们希望有实实在在的变革，你们就必须要有精明，富于奉献精神的基层领导者。你们应当告诉人们谁是这场变革的灵魂人物——是谁设计，生产，售卖产品，提供服务，是谁同消费者交流。这些能引起一系列活动的价值应该是基层管理人员的职责。假如这些人不打算改变，革新以及创造的话，那么变革就无从谈起。
　　在一些组织当中，为第一轮变革所作的努力不同程度地引起第二轮的努力。早先的组织再派生出第二个组织，然后渐渐地新的实践就会在该组织当中流传开来。
　　那需要具备什么条件呢？我们可以找出传播人（Ｓｅｅｄ Ｃａｒｒｉｅｒｓ）。他们应该是一些内部网络人员，他们了解如何促使人们相互沟通以及如何营造一个信息分享的社团。这些网络人员代表了第二种类型的领导。
　　与此同时，高层领导应将自己视为教练或者指导并且提供成熟的领导，这一点很重要。领导现在的定义就是“引发变革的能力”。
　　当前，共有三套领导社团被认为对于组织学习至关重要。
　　当地基层领导
　　内部网络人员或者社区构造人员
　　执行领导
　　为了带来显著的变革，你们需要在那三个社团中创造一个宽松、互动环境，并形成一个整体。任何两个社团都不可以相互替代。每一个社团都代表一个必要集合的一个组成部分。

九、创造变革的最佳方法是什么？
　　回答：成功的学习型组织计划没有来源于高层的。一个也没有。
　　每一个可持续的学习型组织过程都是从小到大的发展。通常情况下，这种计划从一个试验性小组开始。这个小组可以是任何一个小组，同一部门的同事，跨职能的小组，项目小组或者是高层管理小组。
　　在壳牌公司，学习型组织的工作是由高层管理小组来完成的。前十位领导都参加了这个计划。在头一年之中，１５０名管理人员参加了这一计划。第二年，传播的速度更快，许多　　小组集合起来对学习型组织的工具和过程进行实践。
　　在福特公司，学习型组织计划开始时是两个小组同时进行的。
　　一个又一个的案例表明，变革的努力最开始总是很小，随着它变得稳定下来，人们就可以从中获取经验并取得成功，当这个变革的过程扩展到一个更大的组织当中的时候就形成了网络。没有任何东西生来就很强大，所以开始寻求变革的方法就是先寻找一个试验小组。
　　当你考虑试验小组的时候，为了使该组织获得成功，还需要做一些选择。第一个选择就是关于顺从和执着的相互关系。寻求变革的努力是受领导还是学习欲望的驱使？你们应该选择一条中间路线。
　　工作当中还有一些强化因素，组织当中的人应当了解。此外还有新的引导理念，基础设施的革新，理论，方法，工具以及其过程，都必须进行学习并加以应用。

十、试验学习型组织形成之后，我们还应该做什么呢？
　　回答：将自然界作为模型（播种），起作用的自我强化过程是什么呢（随着种子开始发展）？随着种子同泥土相互发生作用，起作用的限制过程又是什么呢？
同样，有许多自我强化的因素帮助一个学习型组织试验小组生根，并稳定下来。人们或者对之感兴趣或者认为对他们很重要。
　　人们发现他们的同事认真的对待，这样他们也希望成为汇集执着人士网络的一员。
当他们发现学习型组织计划很有效，而且可以看到实实在在的结果，他们就会觉得参与一下还是值得的。
　　一个试验型的学习型组织计划中最为强有力的强化因素就是学习。人们会说他们已经找到了一种更好的工作方法。
　　大多数人愿意同一批相互之间信任的人们一块工作。人们希望每次开完会都有一个信念，那就是又解决了一个重要的问题。人们会感觉良好，因为他们认为他们是解决这个问题组织当中的一员。
　　人们的激情是任何变化过程中最为原始的动力。这种激情还会不断上涨。
　　人们不希望有什么“对话”，他们感兴趣的是所带来的能使他们自豪的结果。对话仅仅是达到目的的一种方法。
　　你必须时常牢记学习型组织先驱总是会遇到一些障碍、羁绊以及挑战。有时候一些限制性的过程完全可以从一开始就起了限制作用。
　　可以举一个在妨碍学习型组织计划取得成功过程中起作用的限制性因素的例子。不论这个先驱学习型组织小组有多么优秀，如果其成员没有足够的时间投入并对变革过程进行实践，如果他们无法调整他们的时间表来安排每周的会议，如果他们没有足够的时间聚集到一起进行交谈，利用系统思考工具以及其他的工具和程序，这整个过程就不会成功。
　　你们必须意识到学习需要时间。同样你也将收回那些花费的时间－－因为现在大多数小组都浪费了许多时间，因而如果有了更强的学习能力，这些小组就会变得比先前更有效率。但首先你必须投入时间。
　　另外一个重要的限制性因素就是为变革所作的努力应该与之相联系。这些努力应该与他们有关。一个工程师为什么要学习如何进行交谈？他们为什么要学习这些学习型组织的技巧呢？这些努力应该与他们相联系，而且对他们很重要。
　　在很多情况下，一些原先认为是技术性的问题，在深入调查之后实际上并不是什么技术问题，而是由于交流或是沟通的不通畅，导致相互对抗而没有得出创造性的解答。
所以关键问题不是学习如何对话——关键是向这个过程投入一定的时间，这样才能够改变人们一起工作的方法，最终解决问题。

十一、学习型组织的变革带来的挑战是什么？
　　回答：在任何自然体系当中，保持持续增长的方法就是密切关注强化作用和限制作用的互动，还应给予限制作用一些特别关注。
　　在持续深入的变革过程中，限制性作用只占真正影响力的９０％到９８％。
　　从组成先驱小组的那一刻起，限制性因素就开始起作用。
　　１．没有时间：这场变革中的有关人员需要有足够的灵活性，才可以投入足够的时间进行反思与实践。
　　２．相关性：说明新的努力与他们自己的商业目标有什么联系。
　　３．说服：行为方式与所面临的价值之间的不协调，尤其是对于那些挑战性的变革。
而且在先驱计划开始成功的时候，还会有一些限制性因素起作用。
　　１．先驱小组当中的成员相互之间不是特别信任
　　２．面临对该行动做出不利评价的挑战
　　３．自满的挑战
取得首次成功之后，工作就会变得更为困难，而不是更为容易。所有学习型组织的工具和过程都必须学习并加以应用。
　　当变革动议获得了更为广泛的支持，面临的挑战就是对其中许多的程序进行再设计、再思考。所以面临的挑战就是如何应对既定的内部结构和惯例。
如果你们希望获取持久的变革，我们就必须为所面临的挑战做好充分的准备。

十二、你认为那些大型公司利用学习型组织的工具和作用，能否带来改变？
　　回答：组织学习就是创造一些新的东西。自然当中总是要有新的发展的。
　　这种变革常常发生于老一套体系中。新生事物总是从旧的腐朽事物中脱颖而出。
　　旧势力将如何应对呢？唯一一个现实的假设就像Ｄｅｍｉｎｇｓ过去所描述的那样，“他们为了保持自身的地位会越来越努力的工作，但是新生事物的成长并不是一定要与旧事物开战。
　　旧事物终究会改变，问题是如何改变呢？一旦我们改变了我们机械化的思维模式，我们就会发现产生增长和革新的方面。到那个时候的变革就没有那么简单了。