杨硕英 傅宗科
　　彼得·圣吉把系统思考叫作第五项修炼，称之为学习型组织的基石，如果没有系统思考，各项学习修炼到了实践阶段，就失去了整个合的诱因与方法。

　　系统思考是“看见整体”的一项修炼。它是一个架构，能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。可以使我们敏锐觉知属于整体的微妙“搭配”。

　　“搭配”对一个组织来说是相当重要的一环，好比人身体的各个器官必须互相调和，才能成为一个健康的人，车子各部分的零件不依一定的方式紧密结合，就无法发挥整体的功能一日行千里。系统思考所要训练的正是一种“整体”的、“动态”的搭配能力。

　　美国人民航空公司，营运状况仍然良好时，麻省理工学院系统动力学教授约翰·史德门即预言其必会倒闭，果然不出史德门教授所料，两年后，这家公司倒闭了。史德门教授并没有很多精确的数据，他只是运用系统思考方法对其“内部结构”观察，发现这个公司组织内部一些因果关系还未搭配好，而公司又成长得太快了，当系统运作得越有效率、环扣得越紧，越容易出问题，走错一步满盘皆输。史德门教授之所以能够看出问题，是因为他有整体动态思考的方法，透过现象能看到结果。

　　史德门教授还将其对美国人民航空公司案例的研究成果建立成一个电脑模拟的管理学习实验室，通过模拟表演来深思并体验人民航空公司背后复杂的因果结构与动态过程。麻省理工学院希望能以这种非常逼真的管理学习实验室，让学习者在几天、甚至几个钟头之内，通过不断的尝试与失败，对于复杂的企业系统的动态结构能有深刻的体会，而这种尝试是我们在实践中很难进行的。

　　管理学习实验室的作用之一，在于“压缩”动态性、复杂性问题回馈的时间与空间，提供反复学习的机会。诚如品管大师戴明所指出的，企业中各项活动的互动性远较我们想象的复杂。企业的大部分重要决策，往往要几个月甚至几年后才会看到结果！一个部门的决策及行动在经过一段时间滞延后，其影响常会回馈到本身或扩大到更多部门。然而，由于回馈过程迂回曲折，该部门往往不明了今日的损害导因于自己过去的决策。如果我们不知道今天的“果”来自于何时种下的“因”，今天的“因”又会产生什么样的“果”，那么，如何能改善？彼得·圣吉指出，这种行动与结果在时间或空间上相距较远所导致的组织学习智障，常会形成各部门之间相互指责，或者一味把问题归咎于外在因素，而使企业根本无法有效地学习与改善。在模拟学习实验室，因“压缩”时间空间，使决策者能明了其决策与结果间的对应关系，而觉察到“今日的问题是由于昨天的行动所造成”，并进一步深思企业变化背后的结构原因。

　　彼得·圣吉在“学习型组织·五项修炼”内容中，对系统思考倾入了大量篇幅，解析系统思考的因果回馈和系统基模，使管理者通过系统思考和系统基模，以及管理学习实验室和电脑模拟的工具辅助，练习并掌握系统思考这种新的思考方式和语言，以便对问题的处理及政策制定都能作深远的考虑，并能运用系统思考的方法重新设计自己企业的系统。